Эти качества проявлены в том числе и в следующей статье. Она будет полезна тем, кто ищет возможность вдохновлять и мотивировать своих сотрудников не традиционными кнутом и пряником, а обнаруживая их собственную мотивацию.

Как применять пирамиду логических уровней Дилтса в работе с сотрудниками?

Пирамида логических уровней Р. Дилтса поможет вам пройтись от уровня обычной жизни до уровня вашего предназначения, а затем спуститься вниз, привнося ваши ценности в каждый уровень. Как ее использовать? Знание пирамиды и вопросов к каждому уровню даст вам возможность, отвечая на вопросы, увидеть убеждения, а также увидеть свой внутренний мир. Хорошо подойдет она и для повышения мотивации сотрудников кампании.

Приведу вам пример из моей практики. Когда я работала внутренним коучем, ко мне пришла сотрудница нашей компании с эмоциональным выгоранием, ей все надоело, устала, думает о смены работы и т.д. Так бывает, когда перестает работать мотивация на каком-то из логических уровней. Я провела с ней коуч-сессию по логическим уровням, где на каждом уровне мы рассматривали, что для нее важно в работе.

Затем, найдя наиболее мотивирующую ценность, мы посмотрели, как данная ценность может проявляться на остальных уровнях.

На первом уровне пирамиды – обстановка и люди, которые находятся рядом. Я спросила сотрудницу, какое окружение для нее важно. Она ответила, что самое ценное для нее в обстановке и коллегах – это возможность общаться, обмениваться опытом, возможность развиваться. Открытое пространство в офисе способствует общению друг с другом, поэтому на первом уровне (окружение) у нее не было проблем.

На втором уровне пирамиды логических уровней (уровне действий) я задала ей вопрос о том, как она проводит свой обычный рабочий день. Попросила расписать его по действиям, а также выделить наиболее важные для нее действия. Она описала мне свой распорядок и определила для себя несколько наиболее любимых обязанностей. Тогда я спросила ее: «Как ты думаешь, почему именно эти твои рабочие действия приносят тебе больше всего удовольствия?» Она ответила: «Выполняя данные свои обязанности, я не действую по одному шаблону, могу каждый раз что-то менять в процессе. Здесь главное – результат, и меня практически не контролируют на этапе выполнения. Но что самое важное для меня, что я развиваюсь, когда делаю эту работу».

Хочу отметить простой, но достаточно эффективный способ выявления ценностей в разговоре с людьми. Надо уметь слушать людей и обращать внимание на повторяющиеся слова. Довольно часто повторение является маркером первичных ценностей человека. Обычно я веду запись коуч-сессии, и я заметила, что сотрудница повторяет слово «развитие» в различных своих вариациях. Я решила проверить свою догадку и задала ей следующий вопрос, который относится к следующему уровню пирамиды (уровень способностей): « Опиши мне, пожалуйста, какие твои способности помогают тебе быть успешной, и какие свои навыки ты развиваешь, работая в кампании?». Ответ был очень эмоциональный: «Вот в этом и проблема, что я практически не развиваюсь, а лишь использую те навыки в работе, которые приобрела ранее в другой кампании. Я не чувствую своего дальнейшего роста. Это сильно меня угнетает. Я прихожу на работу и выполняю одни и те же обязанности. Есть небольшое разнообразие, но оно не сильно влияет на мое профессиональное развитие».

«Давай посмотрим, отчего тебе так важно, чтобы ты развивалась. Что ценного для тебя в развитии?» — спросила я ее. Этот вопрос помог плавно перейти на следующий уровень пирамиды (уровень ценностей). Она сказала: «Для меня важно развиваться, чтобы узнавать что-то новое, не стоять на месте. Когда в моей работе больше разнообразия, и я осваиваю новые грани своей профессии, я чувствую, что развиваюсь, как профессионал. Я чувствую воодушевление, и мне хочется идти на работу».

«Тогда расскажи мне, кто ты, человек, постоянно узнающий новое в своей профессии?» — задала я ей следующий вопрос, который поднимает нас на следующий уровень пирамиды (уровень идентичности). «Я – профессионал, который идет в ногу со временем, следит за новинками в своей специальности, и применяет их в жизнь» — ответила она.

«Расскажи мне, для чего ты это делаешь? Я прошу тебя объяснить мне это простыми словами, как если бы я была маленькими ребенком, и ты описывала мне смысл твоей работы». Данный вопрос перевел нас на вершину пирамиды логических уровней (уровень миссии). Не сразу, минут через пять, она ответила мне: « Я помогаю людям в затруднительных ситуациях. Мои хорошие знания юриспруденции помогают другим людям. Я защищаю других людей от неприятностей. Поэтому я должна все время узнавать что-то новое, быть в курсе изменений».

«Давай я подведу небольшой итог» — сказала я. «Для тебя важно развитие в своей работе, потому что ты стремишься быть хорошим профессионалом. Ты считаешь, что для этого нужно быть в курсе новых изменений в твоей профессии, а также желательно приобретать новые навыки. Я правильно тебя поняла?» — спросила я ее. «Да» — ответила она.

Обратите внимание, что проблема, из-за которой у сотрудницы началось эмоциональное выгорание находиться на уровне способностей. Поэтому, если время ограничено, можно выполнить «лайт-версию» методики. Вам надо взять уровень выше, т.е. уровень ценностей и спросить, как она может приобретать новые знания в своей профессии и применять их у себя на работе.

Я располагала временем и решила спросить ее сначала с самого высокого уровня (уровня миссии).
«Как еще ты можешь помогать людям, работая у нас в кампании?» — задала я ей следующий вопрос. Она задумалась, а потом удивленно ответила: «Я могу помогать новичкам. Могу стать наставником и передавать им свои знания. Удивительно, но я даже раньше не рассматривала такую возможность. Когда нас спрашивали, кто хочет помочь новичкам в адаптации, я подумала, что это не поможет мне в карьере, и не стала проявлять инициативу».

«Как твои новые обязанности помогут тебе быть профессионалом в своей работе?» — задала я ей вопрос, тем самым, начав плавно спускаться вниз по пирамиде логических уровней (на уровень идентичности). «У меня будет опыт адаптации новых сотрудников» — ответила она.

Следующий вопрос был про уровень ценностей. «Что ценного ты приобретешь, занимаясь адаптацией новичков?» — спросила я. Она сказала: «Я думаю, это поможет мне понять, есть ли у меня лидерские качества, могу ли я повести людей за собой».

«Какие свои способности ты сможешь развить, занимаясь новыми сотрудниками?» — задала я ей вопрос, который переводил нас на уровень способностей. «Я думаю, это разовьет мои способности к руководству людьми. А также даст мне навыки общения с людьми. И я буду узнавать много нового» — сотрудница улыбнулась.

«Честно говоря, идея с адаптацией так меня вдохновила, что мне хочется пойти поскорее поговорить со своим руководителем» — сказала она. «Отлично, ты опережаешь мои мысли» — ответила я ей. «Я хотела задать тебе вопрос о твоих первых действиях. Какие первые шаги ты планируешь предпринять?». Данный вопрос помогает спуститься на еще один логический уровень вниз (уровень действия). Она ответила: «Первым делом я поговорю с руководителем. Спрошу, кого из новых сотрудников я могу взять в качестве наставника. Во-вторых, я напишу для себя план, как мне проводить адаптацию. Третьим моим шагом будет поход в книжный магазин, где я смогу купить литературу по адаптации персонала».

«Скажи, а что измениться в твоем окружении?» — задала я ей последний вопрос. «У меня будет новые люди, за которых я ответственна, которые будут задавать мне много вопросов. И новые книги. Я думаю, на ближайшее время у меня будет достаточно разнообразия, и скучно мне точно не будет» — сказала она.
Когда она уходила после нашего разговора, я не заметила в ней никаких признаков эмоционального выгорания. Ей хотелось работать, ее цели и ценности совпадали с задачами кампании, и она была заинтересована в своей новой деятельности.

Когда вы находите вместе с вашим сотрудником мотивацию более высокого уровня – уходят симптомы эмоционального выгорания. Смысл пирамиды в том, что вышестоящий уровень имеет влияние на нижестоящий. Для вас важно понять: изменение, происходящее на более низком логическом уровне, почти никогда не приводит к изменениям на более высоком логическом уровне; а изменение, происходящее на более высоком уровне, всегда приводит к изменениям на более низких уровнях. Я приведу примеры уровней и вопросов, которые вы можете задавать себе для повышения своей мотивации.

1. Уровень окружения
Он описывает среду обитания человека. Отвечает на вопросы: «Что?», «Где?», «Когда?», «С кем?», «У кого?». Здесь нет движения. Движение находится выше, на уровне действия. Этот уровень характеризуется тем, что весь мир и свое место в этом мире человек видит и определяет по окружающим предметам. Представитель «уровня окружения», решив выучить иностранный язык, оплачивает курсы и на этом останавливается: для нее заключение договора на обучение – уже воплощение решения выучить язык.

2. Уровень поведения, действий.
Этот уровень, отвечает на вопрос «Что делаю?». В нем заложена информации об изменениях и движениях. Лингвистически этот уровень выражается различными глаголами. Здесь присутствует скорость как характеристика движения. Я хожу – одна скорость. Я бегаю – другая скорость. Я несусь со всех ног – третья скорость.
Человек, находящийся на уровне поведения, думает о жизни как о процессе и движении. Его девиз: «Я бегаю – значит, я живу». Для такого человека важен сам процесс, т.е. если записался на курсы английского языка, обязательно на них ходить, но, не важно насколько язык усваивается.

3. Уровень способностей.
«Многое в нашем поведении происходит из «ментальной карты» и других внутренних процессов, чьи ресурсы находятся внутри нашего разума. Это уровень опыта, который стоит за вашим непосредственным восприятием окружения», — определяет Р. Дилтс содержание данного уровня. На этом уровне находятся стратегии, стоящие за поведением и отвечающие на вопрос «Как?». Способности обуславливают выбор поведения, своего рода – внутренние силы нашего поведения, источники движения. Человеку на данном уровне становится важно не то, что он имеет, а то, что он умеет. На этом уровне главным капиталом для него становится знание.
Для такого человека важно не то, что он ходит на курсы английского языка, а то, какие знания он там получает и как он сможет их применять.

4. Уровень ценностей.
Этот глубокий уровень, структурирующий весь опыт человека, определяет предъявление его как личности. Ценности формируются под влиянием разных факторов: семья, школа, культурные особенности. Они формируются к десятилетнему возрасту и редко меняются радикально. Именно на этом уровне располагаются позитивные намерения даже деструктивного поведения. Изменение убеждений приводит к значимым изменениям в структуре нижележащих уровней. Отвечает на вопрос «Почему это так важно?».
Если человек за знаниями английского языка имеет ценность, важную для него, он легко выучит язык любым доступным ему способом. Уровень ценностей помогает смести все препятствия на пути к вашей цели. На этом уровне не существует оправданий, почему я не смог. На нем есть лишь вопрос: «Как мне это сделать?». Например, если вам не хватает денег на курсы английского языка, но вам важно выучить его, так как в свободном владении английском языком вы видите важную для вас возможность общаться с людьми во время ваших самостоятельных путешествий заграницей, то вы выучите язык с помощью курса Пимслера или диска Oxford Platinum.

5. Уровень идентичности, уровень Я.
Уровень «Кто Я?». Здесь находятся все представления человека о себе, кто он, какой он, как он строит отношения с другими.
Понимание себя, своей картины мира помогает вам владеть жизненной ситуацией. Вы сами выбираете, каким хотите представлять себя и мир вокруг вас. Что немаловажно, вы также можете поменять свое мировоззрение, когда оно из помогающего становится ограничивающим.
У каждого человека в сознании есть ментальная модель себя и мира, на котором строится его субъективное представление. Эта модель содержит в себе миллионы различным образов, как простых, таких как, представление о воздухе или воде, так и абстрактных, например, относительно существования высших сил.
Если на вопрос «Кто Вы?» вы отвечаете «Я человек, который сам принимает решения и никого не слушает», то на вас бесполезно пытаться оказать какое-либо влияние, например, когда не вы, а ваша вторая половина или руководитель решили, что вам нужно выучит английский.

В случае, когда вы хорошо себя знаете, и понимаете, что данное представление о самом себе начинает мешать вам в вашем развитии, вместо помогающего становится ограничивающем, вы сможете поменять представление о себе.

Например, вы понимаете, что знание английского языка вам необходимо по тем или иным причинам. Вы много раз пытались его выучить, но все безуспешно. Спросите себя: «Кем буду я, если выучу английский язык? Какие представления о себе у меня поменяются? Готов/а ли я такие изменения?». Вам могут придти различные ответы, например, что выучив английский язык, вы будете человеком, у которого дела не расходятся со словом. Попробуйте 21 день прожить с ощущением, что вы такой человек. Сделайте себе напоминание на телефоне на каждый день: «Я человек, у которого дела не расходятся со словом». Поменяв представление о себе, вы уберите причину, мешающую вам владеть свободно английским языком.
Хочу отметить, что работа с уровнем идентичности требует высокой осознанности себя и своего мировоззрения. В тоже время, если вы научитесь понимать себя и будете иметь возможность менять свои убеждения, вы овладеете методом кардинальных изменений.

6. Уровень миссии.
Р. Дилтс описывает этот уровень следующими словами: «Это относится к вашему ощущению чего-то, что выходит за ваше личное видение себя самого и включает ваше видение больших систем, окружающих конкретные роли, ценности, убеждения, мысли, действия или ощущения…

Этот уровень относится к тому, что может являться видением или «духом» личности». Это стратегический уровень, отвечающий на вопросы: «Зачем?», «Ради чего?», «В чем смысл?».

В практике hr-менеджера или коуча также можно применять следующие вопросы, которые относятся к данному уровню: «Как вы бы объяснили 5-летнему ребенку, то, что вы делаете? Как вы думаете, в чем смысл вашей деятельности? Ради чего вы это делаете?». В случае, с изучением английского языка, попробуйте сформулировать ответ на вопрос: «Как бы вы объяснили 5-летнему ребенку, смысл ваших занятий английским языком?».

Пирамида логических уровней Дилтса удобна тем, что не всегда нужно работать со всеми уровнями. Достаточно определить, на каком уровне у сотрудника возникла проблема, и попытаться найти способ решения на более высоких уровнях. Важно уметь задавать вопросы с того или иного уровня, отвечая на которые сотрудник вашей кампании сам найдет ответы для решения своей задачи.

Как практически применять пирамиду логических уровней в работе с сотрудниками? Например, в вашей кампании строгий дресс-код, а некоторые из ваших подчиненных его не соблюдают. Надо узнать, какие ценности сотрудник вкладывает в возможность одеваться так, как ему хочется. Например, он ответит вам, что считает строгий дресс-код попиранием его свободы самовыражения. Предложите ему альтернативу, найдите способ проявлять свободу в его работе, и ваш подчиненный уже не будет чувствовать себя лишенным выбора. Или подниметесь на уровень выше ценностей, уровень идентичности. Спросите его, кто он, свободно выбирающий стиль одежды, и как он может проявить свои качества, при этом соблюдая дресс-код вашей компании.

В моей случае, когда я работала с данной проблемой, сотрудник ответил, что он человек творческий и может выражать свою креативность в работе, в процессе ведения клиента (он был менеджером по работе с корпоративными клиентами). Также он решил, что свой нестандартный взгляд на жизнь он может выражать в креативных галстуках (в кампании обязательно было приходить в деловом стиле, костюм и галстук, но не были прописаны строгие условия по галстукам). Я спросила, достаточно ли для него данной свободы самовыражения. Он ответил мне, что ему надо заняться каким-либо творческим занятием вне работы, и тогда потребность выражать свою креативность на рабочем месте не будет столь сильной. В результате нашего разговора, менеджер стал соблюдать деловой стиль в одежде, а его стильными галстуками было довольно все руководство. Основную часть своих творческих способностей он проявлял после работы, когда помогал своему другу в оформление клубных помещений.

Как еще можно использовать пирамиду Дилтса для решения практических задач в работе с персоналом? Возьмем распространенный пример: сотрудник систематически опаздывает. Любые санкции, применяемые к нему, не оказывали никакого должного эффекта. Встал вопрос об увольнении, ведь с одной стороны сотрудник нарушает дисциплину, а с другой стороны руководство его очень ценит. Как решить проблему?

Повторяющееся поведение обозначает, что проблема находится на уровне ценностей. Возник конфликт ценностей и человек выражает это разногласие наиболее знакомым ему способом. В данном случае, он постоянно опаздывает. Для решения такой проблемы я использую воронку повторяющихся вопросов с уровня ценностей. Данное упражнение еще называют «Работа с глубинной ценностью».

Подробное описание данного упражнения есть у меня на сайте artcoach.biz, в разделе «Книга-бесплатно». В этой статье я приведу пример работы с сотрудницей, которая постоянно опаздывала на работу. Также хочу отметить, если у вас мало времени, попросите человека, который всегда опаздывает, определить ценность, которая стоит за тем, что он/а опаздывает, и ценность, которая стоит за возможностью приходить вовремя. Он/а даже может не называть вам эти ценности.

После этого, спросите сотрудника вашей кампании, как бы он изменил свое поведение, если обе его ценности составляют единое целое. Таким образом, вы задаете вопрос, который относится к уровню поведения, и учите человека объединять важные для него ценности и выражать их в изменениях в поведении (в нашем случае, начать приходить вовремя). Например, в кампании была сотрудница, которая постоянно опаздывала. Она пришла ко мне на коуч-сессию с запросом «Хочу приходить на работу вовремя». Во время коуч-сессии выяснилось, что это не ее желание, а руководства, и она ничего плохого не видит в том, что задерживается. Для нее было более важно выглядеть хорошо, одетой с «иголочки», чем приходить вовремя. Я спросила: «Какая ценность стоить за вашим желанием выглядеть хорошо?». Она ответила: «Возможность уделять себе внимание». «Какая ценность может стоять за тем, чтобы приходить вовремя на работу?» — задала я ей следующий вопрос. Сотрудница задумалась и затем ответила: «Я думаю, что возможность не конфликтовать с другими людьми». «Попробуете найти общую ценность, что это могло бы быть и как бы это изменило ваше поведение?» — попросила я ее. Она сказала: «Мне кажется, это гармония взаимоотношений как с собой, так и с людьми. Я попробую уделять себе время еще вечером, продумывая свой образ на завтра, и тем самым, я смогу собираться утром быстрее и приходить на работу вовремя».
Варианты решения проблемы опоздания у каждого человека свои. Вместо того, чтобы выдавать очередную порцию неработающих советов, hr менеджер с помощью коучинговых вопросов помогает найти проблему и быстро решить ее, учитывая индивидуальные особенности человека. Сотрудник сам находит решение своей проблемы, и берет ответственность за ее выполнение.

Пирамида логических уровней может стать нужным инструментом в работе с персоналом. Она помогает вам достаточно быстро определить, на каком уровне находиться проблема, и, задав вопросы с более высокого уровня, вы сможете помочь найти решение важных для человека задач. Со временем, если вы будете регулярно использовать пирамиду в своей работе, вы научитесь использовать пирамиду, как в развернутом виде, так и задав всего 1-2 вопроса. Вы можете использовать знание логических уровней, как для диагностики проблемы, так и для ее решения. Знание пирамиды и вопросов к каждому уровню даст вам возможность четкого плана собеседования, а также даст возможность увидеть внутренний мир соискателя с разных уровней.
Она удобна тем, что понятен принцип решения любой задачи:
определить на каком уровне находится проблема;
подняться на уровни выше, и найти там нужное вам решение.
Пирамида логических уровней помогает вам структурировать любые ваши задачи по работе с персоналом, как в мотивации и адаптации персонала, так и при разработке тренингов для сотрудников, а также при наборе новых сотрудников.

Материалы статьи web-журнала artcoach

Ситуация: консультанты по работе с медицинским оборудованием, работают с клиентами, фармацевтами и заведующими аптеками. Так как ранее в этой организации их функционал включал в себя только работу с клиентами, то налаживание контакта с другими целевыми группами представляет для них сложность. Одновременно с этим компанией осваиваются новые рынки сбыта, и активизируются конкуренты компании.

Метафора: Две слободы горшечников выпускают горшки отличного качества. В одном из городов нашего царства горшков пока почти нет. Решение о том, какие горшки будут продавать на местных рынках принимает городской совет, а торгуют ими лоточники.

Участники объединяются в 4 малых группы: 2 группы конкурирующих горшечников, лоточники и городской совет.
Задание получают следующее:

Горшечники: Вы делаете горшки отличного качества и хотите продавать их в новом для себя городе. Решение о том, какие горшки будут продавать на местных рынках принимает городской совет, а торгуют ими лоточники. Придумайте и через некоторое время озвучьте аргументы, чтобы именно ваша слобода поставляла горшки на рынки этого города. Постарайтесь убедить как лоточников, так и городской совет.

Лоточники: сформулируйте, но не озвучивайте горшечникам, чего вы от них хотите. Что нужно именно вашей группе, чтобы вы согласились продавать их горшки.

Городской совет: сформулируйте, но не озвучивайте горшечникам, чего вы от них хотите. Что нужно именно вашей группе, чтобы вы согласились настоятельно рекомендовать лоточникам продавать горшки определенной слободы.

По истечении времени на подготовку ситуация проживается: обе группы Горшечников пробуют убедить Лоточников и Городской совет продавать их горшки и получают обратную связь, насколько их аргументы были убедительны.

Очень хорошо зарекомендовал себя такой способ обратной связи: по завершении презентации-аргументации обе группы Горшечников пишут у себя на листочке цифру — предполагаемую долю рынка, которую им удалось заполучить. Лоточники и Городской совет у себя делают практически то же: определяют пропорцию, в которой они со своей стороны будут способствовать распространению горшков каждой из горшечных слобод. Пропорция может быть любая: 50/50, 80/20, 100/0.

В целом, игра очень хороша также для тренинга продаж.

Напомню, что существует определенный алгоритм составления метафорической деловой игры:

1. Вначале формулируется проблема из реальной жизни. Например: различный уровень подготовки, компетентности и мотивированности сотрудников организации.
2. Затем выделяются субъекты взаимодействия. В нашем примере это Руководитель, сотрудники разной степени профессиональной зрелости – новички, любители, профессионалы, «старички».
3. Подобрать метафорический пример из сказки, легенды, притчи, чтобы ее главные герои были связаны похожими взаимоотношениями, мотивацией, интересами и желаниями.

(Из книги «Метафорическая деловая игра. Практическое пособие для бизнес-тренера». Под ред. Ж.Завьяловой. Изд.Речь, 2004.)

В данном примере метафорическая деловая игра может выглядеть следующим образом:

Проблема из реальной жизни: различный уровень подготовки, компетентности и мотивированности сотрудников организации.

Бизнес-модель, описывающая, как разрешить подобную проблему - Ситуационное лидерство. Но — важно - мы не даем участникам эту схему «готовенькой», а проигрываем вначале в деловой игре.

Краткая фабула, которую напоминаем участникам: В деревне живет маленькая девочка, любимая мамой и бабушкой, которая сшила ей красную шапку. Однажды Красная Шапочка несла бабушке гостинцы (пироги, горшочек свежего масла) и встретила волка. Узнав, куда направляется девочка, он первым добежал до бабушки, сьел старушку, переоделся в ее одежду и улегся в кровать. Появившись в доме бабушки, Красная Шапочка поставила корзинку на стол и подошла к кровати. Обратив внимание на необычный бабушкин вид, она спросила, почему у нее такие большие руки (получила ответ: «чтобы обнимать»), уши (чтобы лучше слышать), глаза (дабы лучше видеть)… Последний вопрос — про зубы — оказался фатальным: после ответа «чтобы сьесть», волк сожрал девочку. Его рычание услышали дровосеки, которые вбежали в дом и убили волка. Из его живота вылезли бабушка и Красная Шапочка. Они закопали волка в лесу и пригласили дровосеков на чай и пирожки с маслом.

Герои:
- Мать Красной Шапочки, которая хочет, чтобы ее дочь дошла до Бабушки и донесла пирожки.
- Красные Шапочки (КШ) различной степени профессиональной зрелости: КШ-новичок (ни разу не выходила из дома, у бабушки еще не была, с волком не знакома), КШ-любитель (про волка слышала, у бабушки была с мамой), КШ-профессионал (уже носила бабушке пирожки, с волком знакома не по наслышке), КШ-старичок (автор книг «Как донести пирожки теплыми» и «Меховые головные уборы из зверей семейства псовых»).

Задание для мини-групп участников (по составу героев): составить инструкцию по походу к бабушке для Красной Шапочки разной степени профессиональной зрелости (4 мини-группы соответственно).

По завершении задания все инструкции озвучиваются и проживаются-проигрываются.

И здесь самое время поделиться с участниками моделью Ситуационного Лидерства и провести параллели с профессиональной деятельностью участников и привнесением в нее полученного в игре опыта.

Удачи вам и побольше творчества в работе!!

Деловая игра вообще – это метод организации активной работы участников тренинга, направленный на смену их установки, выработку определенных рецептов эффективной работы в профессиональной деятельности. Деловая игра позволяет так организовать пространство тренинга, что участники, опираясь на свой профессиональный опыт, могут создать новый продукт, который является решением их реальных проблем.

Все вышеперечисленные качества есть и у метафорической деловой игры. Уникальность ее заключается в том, что для решения бизнес-проблем в качестве сюжета для проведения деловой игры берется метафора. Это могут быть сказки, притчи, легенды, анекдоты, по аналогии передающие проблематику отношений главных героев и реальных проблем в бизнесе.

Использование метафоры позволяет активизировать творческие способности участников, снять блоки и стереотипы, которые возможно уже сформировались при неудачных попытках решить проблему на практике. Переключить видение участников с видения преград на видение возможностей. Проведение метафорической деловой игры дает легкость в тренинге, пробуждает у участников новые силы и энергию.

Существует определенный алгоритм составления метафорической деловой игры:
1. Вначале формулируется проблема из реальной жизни. Например: различный уровень подготовки, компетентности и мотивированности сотрудников организации.
2. Затем выделяются субъекты взаимодействия. В нашем примере это Руководитель, сотрудники разной степени профессиональной зрелости – новички, любители, профессионалы, «старички».
3. Подобрать метафорический пример из сказки, легенды, притчи, чтобы ее главные герои были связаны похожими взаимоотношениями, мотивацией, интересами и желаниями.

В России, насколько мне известно, термин «Метафорическая деловая игра» был впервые введен Жанной Завьяловой в одноименной книге. Текст выше является выдержкой из нее. Хотя сами подобные игры мне встречались и раньше в различных тренинговых компаниях.

В данном тексте использованы выдержки из книги «Метафорическая деловая игра. Практическое пособие для бизнес-тренера». Под ред. Ж.Завьяловой. Изд.Речь, 2004.

Вот мы и подошли к последнему, четвертому этапу методики GROW. Сейчас участники уже имеют представление о своей цели и знают множество способов к ней прийти. Понимают свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды. И последний шаг – это Воля к действию.

Китайская пословица гласит, что дорога в тысячу ли начинается с одного шага. Моя любимая подруга и отличный тренер Галина Кузнецова говорит, что нет ничего невозможного, просто иногда нужно чуть больше времени. Мы уже представили манящую амбициозную цель, нашли способы исполнения. Теперь мы распределяем эти способы и действия во времени.

Мы для этого использовали Линию Времени, но есть и другие эффективные инструменты.
Важное дополнение. Это единственный блок, который участники проходили не в своих малых группах, а индивидуально каждый.

Как это было?
Участники нарисовали в своих рабочих тетрадях вот такую линию времени

И записали в конце нее свою цель на этот год в контексте общей цели региональной группы программы «Команда2018». После чего разделили линию на отрезки по месяцам. Примерно так

И записали, чем они наполнят этот год, какими событиями и действиями, чтобы их цель (личная и командная) точно сбылась. Туда попали, в том числе мероприятия, придуманные в предыдущем блоке, а также события, общие для всех регионов.

После заполнения своей Линии Времени ребята снова объединились в свои мини-команды, чтобы дополнить свое личное видение общим. После работы в мини-группах несколько участников поделились в общем кругу своими планами и получили от группы вопросы и поддержку. Мы со своей стороны также задавали вопросы, чтобы еще больше прояснить для ребят картину их действий. В том числе мы спрашивали, например, какие действия они предпримут уже сегодня, завтра, на этой неделе. Кому они позвонят, с кем договорятся о встрече, какие мосты сожгут за собой, как будут поддерживать себя, если станет трудно, к кому обратятся, кому сообщат о своих успехах.

Результатом этого блока стал понятный план действий на полгода. Для нас было очень важно, чтобы этот план имел правильный баланс реалистичности и амбиций. И мы очень рады, что участникам удалось этот баланс соблюсти. Кроме того, у участников значительно повысился уровень ответственности за результат, так как стало предельно понятно, какие именно действия им нужно выполнить на пути к цели

Вот что сказали участники в завершение:
- Так устала, как будто правда в будущее ходила. Теперь мне там все по плечу.
- Самое важное – это что я понимаю, что конкретно делать уже сегодня.
- Теперь я понимаю разницу между просто мечтами и настоящими планами.

4 блока методики GROW на этом для нас закончились. Напомню коротко, что за эти 4 смысловых блока мы успели:

Goal — поставить Цель. Техники: Метафора, 5 шагов видения, Квадрант видения
Reality —исследовать Реальность. Техника: SWOT-анализ.
Options — обнаружить Возможности. Техника:3 шляпы Уолта Диснея.
Will — укрепить Волю. Техника: Линия времени.

Хочется добавить в завершение, что вся тренерская группа испытала большое удовольствие и интерес, опробуя эту методику. Она позволяет проводить занятие эмоционально, на хорошей энергии, при этом задавая прочные смысловые рамки. Приятным побочным эффектом стало также укрепление командного духа.

Приношу благодарность участникам, активно включенным в тренинговый процесс, всей тренерской команде форума лидеров программы «Команда2018» и лично федеральному руководителю программы Дмитрию Герцену, благодаря которому и стал возможен такой интересный образовательный эксперимент.

Успехов вам и легких шагов!

Мы продолжаем двигаться все ближе к полному представлению наших планов по методике GROW. На данном этапе у участников уже есть общее представление о своей цели и о том, что ей сопутствует. Они представили, как изменится их окружение, поведение, навыки, ценности через год. Обнаружили, что может им помешать. Получили видение (в прямом смысле – наглядное представление) среды, в которой они находятся, ее ресурсов, возможностей, рисков, и оценка собственных сил.
И следующий наш шаг – Opportunities — увидеть, какими путями можно прийти к своей цели с учетом своих возможностей.
Делать это можно множеством способов. Мы выбрали технику «Трех комнат Уолта Диснея». Принято считать, что он придумал ее, встретившись с тем, что отличные идеи разбиваются о критику и не получают воплощения. Тогда он разделил рабочее пространство на 3 комнаты.

В первой комнате он посадил Мечтателей. Людей с богатым воображением, творческих и легко создающих смелые, немного сумасшедшие идеи. Тех, кого критика ранит и мешает приходу новых идей.
Во второй комнате расположились Реалисты. Те, кто способен отыскать рациональное зерно, продумать детали реализации, составить план действий, найти ресурсы.
В третьей комнате сидели Критики. Люди, которые видят трудности и возможные ошибки заранее. Которые способны отыскать слабое место даже в хорошо продуманном плане.

Схема действий была такая: Мечтатели придумывают смелые и яркие идеи. Реалисты ищут, как это можно воплотить и что для этого потребуется. Критики думают, что может помешать идее осуществиться. Затем снова включаются Мечтатели и Реалисты и придумывают, что сделать, чтобы риски обойти. Пример: Мечтатель говорит: «А давайте скрестим человека и рыбу!». Реалист: «Отлично! Назовем ее Русалкой, и пусть она будет принцесса морская!». Критик: «Да ну! Ни один взрослый человек не пойдет смотреть такое!». Мечтатель: «Точно! Сделаем это мультиком для детей». Реалист: «И добавим ей друга – маленькую рыбку, все дети любят домашних животных».

Как мы использовали эту технику в блоке Возможности?

Мы предложили участникам на первом этапе пофантазировать на тему способов достижения цели, которую они представили еще в третьем блоке. Побыть Мечтателями. Предположить все возможные форматы работы, все группы людей, кто может принять участие в и мероприятии, любые идеи, без ограничений. На этом этапе звучали такие необычные идеи: крутить обруч на скорость, чемпионат по разбиванию тыкв, рыцарские турниры, осенний марафон по уборке урожая, турнир по work-out среди пенсионерок и многие другие.

На втором этапе все они превратились в Реалистов и подумали, что и как из этого возможно воплотить. отыскали рациональное зерно даже в самых сумасшедших мыслях. Так появились пятиминутки нетипичных спортивных разминок для ВУЗов, имиджевое ролевое мероприятие для Halloween с тыквенными боями для всей семьи и многие другие, о которых вы наверняка скоро узнаете из газет:).

К нашему удивлению, на третий этап, в роль Критиков,  участники шли неохотно. Мы ожидали, что для ребят будет трудно фантазировать или конкретизировать свои идеи, но это они делали с большой энергией. А вот критиковать свои же детища оказалось непросто. Тем не менее, в ходе работы они называли такие сложности: опасность травм, трудно привлечь участников, ректор не разрешит провести такую активность в ВУЗЕ и другие.

В этот момент мы планировали вновь погрузиться с участниками в образ Мечтателей. Но реальность оказалась богаче и интереснее. Во всех трех группах участники вспомнили результаты предыдущего блока – по Ресурсам! И наперебой начали подсказывать друг другу, как эти трудности они могут преодолеть, используя то, что у них уже есть.

Результатом работы стали конкретные шаги по достижению цели – предварительные концепции мероприятий и способов воплощения своих планов.

Еще на этапе подготовки мы предположили, что в какой-то из ролей участникам окажется трудно. И, чтобы предотвратить это, придумали следующее: у каждой команды было три листа бумаги разных цветов. Если команда понимает на любом этапе, что больше не может придумать ничего, она вправе обратиться за помощью к любой другой команде, отправив ей самолетик нужного цвета. Попросить о помощи можно как всю команду, так и отдельных людей.

По итогам блока мы получили такие отзывы:
- Как же это круто – мечтать!!!
- Я думал, что у меня получается бред какой-то. А присмотрелся:  из этого можно такие вещи сделать!!
- Очень трудно критиковать то, что сам придумал. Хорошо, что есть другие команды. Разнесли нас в пух и прах:)

Напомню, что это был третий блок общей методики GROW, которую мы опробовали на форуме лидеров программы Команда 2018. Мы увидели, какими путями можно прийти к своей цели с учетом своих возможностей. Следующий и последний – воспитание Воли к действию. Об этом подробнее – в следующей статье.

Успехов вам и больших возможностей!

Это третья статья цикла, посвященного методике GROW, дополненной и опробованной нами на форуме лидеров программы «Команда2018». И она – про ресурсы. Про то, как ясно представить себе, что у нас уже есть, а чего пока не хватает.
После того, как мы вместе с участниками прояснили представление о целях на грядущий год, укрепили мотивацию и усилили ответственность за результат их работы, настало время для следующего этапа.

Resources/Ресурсы. Мы решили, что самым эффективным будет использовать традиционную схему SWOT-анализа.

Напомню вкратце ее содержание.
SWOT-анализ — метод стратегического планирования. Он заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации/проекта и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Вот так это выглядит в табличном виде:

Мы предложили участникам форума сделать SWOT-анализ их региональной команды на настоящий момент. Оценить, какие ресурсы у них уже есть, какие еще стоит привлечь, какие слабые стороны у их группы и какие внешние риски могут им встретиться.

Работа прошла очень динамично. Ребята делали свой SWOT на больших листах флипчарта при помощи разноцветных стикеров. В итоге в комнате оказалось несколько ярких и информативных листов со SWOT-ом. 

Подводные камни и как их обойти. На этом этапе мы не встретились с трудностями и сопротивлениями, но по опыту пользования этого инструмента с другими группами, могу предположить следующие нюансы  Кто-то из пессимистично настроенных участников может предположить, что сильных сторон у них никаких нет вовсе: «мы только начинаем, о нас никто не знает, нет связей, помещения, денег, ничего нет!». Обратная ситуация – «мы герои-молодцы, нам ничто не грозит и слабых сторон у нас нет вовсе!». Оба варианта не очень хороши, так как далеки от реальности. А нам необходимо, чтобы участники здесь с реальностью встретились лицом к лицу. На мой взгляд, в обоих случаях стоит привлекать мнения от участников из других групп. «А что еще видят другие? Какие еще сильные стороны можно обнаружить? Какие возможные риски еще можно учесть?».

Кроме того, тренер может помогать своими вопросами. На прояснение возможностей: «Если бы вы были вхожи в любые двери – какие связи бы вам пригодились? Любая поддержка? Любые площадки, любые СМИ, любые ресурсы? Любая команда, любой бюджет?». На выявление сильных сторон: «Если бы вы могли посмотреть на вашу команду глазами человека, который в вас верит и восхищается вами – что бы он еще увидел?». На обнаружение рисков и слабых сторон: «Представьте, что на вас смотрит скептик, заранее уверенный в вашем провале – какие ваши слабые места он увидит? Где, по его мнению, может провалиться ваш проект?».

SWOT-анализ можно немного усложнить в конце, если показать участникам, как могут части SWOT-а взаимодействовать. Так, например, S-сильные внутренние стороны помогают нейтрализовать T — внешние угрозы, а O – возможности внешней среды могут компенсировать W – слабости внутри команды. Пример: в команде нет человека, способного сделать сайт регионального проекта (W). Но – в возможностях (O) есть хороший рабочий контакт с деканом факультета информационных технологий местного университета. Который может привлечь своих студентов и помочь с изготовлением сайта. Или – слабая известность проекта среди молодежи (T) при наличии в команде (S) очень общительной девушки, которую знает полгорода и которая может рассказать всем о том, какой проект замечательный.

Результат. Участники получают видение (в прямом смысле – наглядное представление) среды, в которой они находятся, ее ресурсов, возможностей, рисков, и оценка собственных сил.

Участники по итогам блока сказали:
- Удивительно, сколько у нас оказывается уже есть
- Мы спустились с небес на землю. Сильных сторон у нас конечно много, но нужно еще кое-что.
- Нам показали ребята из другой команды, какие возможности еще можно привлечь, чтобы наш проект стал еще лучше и сильнее.

Напомню, что это был второй блок общей методики GROW, которую мы опробовали на форуме лидеров программы Команда 2018. Следующий этап – увидеть, какими путями можно прийти к своей цели с учетом своих возможностей. Об этом подробнее – в следующей статье.

Успехов вам и ясности!

В прошлой статье я начала рассказ о методике выстраивания будущего – коучинговой методике GROW. Коротко напомню о ее этапах: Goal (ставим Цель), Reality (оцениваем Реальность), Options (находим Возможности), Will (выстраиваем Волю к действию).
Все начинается с Цели. Повторюсь, это не слишком типично. Напомню, что в такой логике последовательности этапов мы руководствовались следующими моментами: Цели, которые базируются только на текущей ситуации, имеют ряд ограничений: они менее амбициозны и «не дотягивают» до уровня наших возможностей. Есть риск, что такие цели – это «залатывание брешей», то есть реакция на текущие трудности. Это похоже на корабль, который должен плыть к новым берегам, но так как на судне закончились специи, то капитан ведет корабль в другую сторону, чтобы повар и команда остались довольны.

Цели, которые мы ставим, опираясь на видение желаемого будущего, значительно сильнее нас вдохновляют.
Здесь от скептически настроенных читателей может прозвучать призыв спуститься с небес на землю и трезво оценить свои возможности. И в ряде случаев в других методиках это действительно допустимо и работает. Но сейчас я предлагаю вам немного поэкспериментировать и сменить привычную модель.

Как результат, продукт этого смыслового блока, мы ожидали получить у участников общее представление о своей цели, возрастание мотивации к действию и возрастание ответственности за результат.
Обратимся к техникам и моделям, которые мы использовали в этом блоке.

1. Метафора
2. 5 шагов к видению.
3. Квадрант видения.

Теперь подробнее.

1. Метафора. Наш выбор для начала именно работы с метафорой не был случайным. Участники приехали на форум с разным опытом и разными возможностями. Кто-то уже вовсю работает над программой у себя в регионе, кто-то сам ведет тренинги и организует мероприятия, а кто-то только начинает свой путь и ориентируется в работе пока не слишком хорошо.

Метафору мы выбрали как безопасный и эффективный метод первый раз «потрогать» будущее.
Участники получили инструкцию в малых группах: представить образ программы «Команда 2018» в своем регионе через год. Мы не задавали никаких ограничений – это могло быть изображение, звук, статуя, движение, строчка из песни, перфоманс…Через несколько минут участники демонстрировали полученный образ в общей группе.

Участники рисовали, писали стихи, вели прямую трансляцию с Олимпиады, пели, строили…
Во всех группах в этот момент была очень творческая и поддерживающая атмосфера.

Результат оказался такой: во всех трех группах после этой практики заметно возросло воодушевление, поднялась энергия, они стали активно делиться своими достижениями нынешними и идеями на будущее. Плюс, очень повысилось качество общения в группе: каждый старался поддержать идею другого и показать свое внимание и уважение.

Нам встретились и подводные камни. Во-первых, те, кто привык работать по плану, спущенному сверху, в этот момент теряются. Не понимают, как это они могут видеть будущее и представлять себе его. Во-вторых, в некоторых малых группах было принципиальное разногласие между участниками.

Как можно обходить такие трудности? Во-первых, для этой работы нужно достаточное количество энергии и доверия в группе. Для этого стоит перед непосредственной работой с метафорой провести несколько игр-ледоколов и упражнений на развитие воображения и речи. Во-вторых, нам на помощь могут прийти «волшебные» вопросы, снимающие ограничения: «А если представить, что для вас возможно любое будущее, то каким бы оно было?», «Если бы вы могли видеть будущее без ограничений, то каким бы вы его себе представили?»

Опыт разного видения будущего в группах оказывается очень полезным. По завершении этой работы те, чье видение отличалось от представления коллег по малой группе, отдельно отметили, как важно именно на стартовом этапе договориться об общем представлении и цели, к которой идешь. Это не очень привычно для менталитета «ввяжемся в драку, а там посмотрим». Помочь в разрешении такой ситуации могут вопросы типа «А что объединяет ваши представления, что у них есть общего?», «Какие моменты в вашем видении для вас принципиальны? Как еще вы можете привнести их в ваш образ будущего?». Так на практике, например, человек, настаивающий, что образ его цели – это бык, мощный, сильный, устойчивый, обнаружил ,что такими же характеристиками обладает дуб, танк и тигр.

2. Инструмент «Пять шагов к выработке личного видения». В основе — классика НЛП — нейрологические уровни Дилтса. Мы обнаружили, что он отлично сочетается с использованием Метафоры, органично следует за ней. Участники уже представили себе образ желаемого будущего и могут начинать наполнять его деталями, приближать. Кроме того, первый шаг они по сути уже сделали. Шаги следующие (здесь я привожу примерные инструкции, которые могут получить участники):

ШАГ 5: ОБРАЗ СВОЕГО «Я»
Часто людям бывает сложно описать самих себя. Помочь вам в этом может удачно найденная метафора («Я – неприступная скала, о которую разбиваются бури и волны» или «Я – хищник, готовящийся к прыжку»). Попробуйте мысленно «нащупать» свой образ. Обратите внимание на те чувства, которые он у вас вызывает.

ШАГ 4: ЦЕННОСТИ И УСТАНОВКИ
Учитывая созданное вами окружение, новые формы поведения, навыки и умения, какие ценностные установки и нормы потребуются вам для реализации цели? Во что вы должны верить, чтобы ваше желание и мотивация не снизились? Какие ценности выходят для вас на первый план?

ШАГ 3: УМЕНИЯ И НАВЫКИ
С учётом описанного вами окружения и поведения, какие вам потребуются новые умения и навыки для достижения поставленной цели? Попробуйте поразмышлять не только над «алгоритмами» и последовательностью шагов, но и, в первую очередь, над тем, что связано с общением и взаимодействием с другими людьми.

ШАГ 2: ПОВЕДЕНИЕ
Представьте себе, что ваше поведение, ваши действия в описанном вами окружении снимает видеокамера. Что отобразит эта съёмка? Чем занимаются окружающие вас люди? Опишите их и своё поведение.

ШАГ 1: ОКРУЖЕНИЕ
Опишите то окружение, в котором вы хотели бы достичь поставленной цели. Подключите свой творческий потенциал. Мечтайте! Ничем не ограничивайте себя! Вообразите себе лучшее из того, что может вас окружать.

Мы проводили каждый шаг в тех же малых группах, где участники уже создали образ будущего.

Начинать эту работу можно как с первого шага к пятому, так и наоборот.

Сложности, с которыми мы встретились. Этот участок программы вызвал больше всего возмущения со стороны участников, но его же после отметили, как один из самых полезных. В нем особенно важно тренеру самому не бояться быть «въедливым» и задавать вопросы до полной ясности картинки. И привить к этому вкус у участников. При описании поведения, окружения, навыков есть риск использовать слишком общие абстрактные понятия. Кто вас окружает? «Хорошие, умные люди». Чем вы занимаетесь и чем занимаются другие? «Мы делаем мир лучше! Мы помогаем другим». Что вы умеете? «Мы можем больше, чем сейчас».

Как их можно обойти? Мы предлагали участникам максимально конкретизировать свои открытия. Чем именно хороши эти люди? Как они выглядят? Сколько их? Какие именно ваши действия делают мир лучше? Сколько нужно таких действий.

Результат: картинка будущего стала значительно более ясной, появились мотиваторы к действию. Плюс, стало яснее, кого стоит привлечь в свои проекты и команды, чему стоит научиться, какие привычки должны появиться или уйти.

3. Квадрант видения. Мы предлагаем участникам заполнить следующую таблицу.

Для чего мы делаем этот квадрант? Какого результата мы ждем?
Во-первых, мы закрепляем мотивацию. Когда участники озвучивают, как изменится их жизнь, жизнь их близких, их команда, какие приятные вещи будут сопутствовать их успеху – они утверждаются в своей решимости.

Во-вторых, мы обнаруживаем опасения, которые могут людей останавливать. Например, если человек знает, что его могут исключить из института за пропуски, он может менее охотно стремиться воплощать свои идеи и проекты.

С какими трудностями можно встретиться на этом этапе? Некоторым участникам было трудно представить, что плохого может произойти, если их представление сбудется, и чем будет хорошо, если оно не сбудется. Это может говорить о высокой готовности к действию, но также о некоторой нереалистичности представления. Здесь можно предложить участникам из других малых групп помочь и поделиться своим мнением.

Как результат, продукт этого смыслового блока, мы получили у участников общее представление о своей цели, возрастание мотивации к действию и возрастание ответственности за результат своей работы.

По итогам полутора часов люди озвучили такие отзывы:
-Эта цель как будто притягивает меня к себе…
-Стало понятно, с кем нужно поговорить и что сделать!
-Главное, что мы договорились с командой, чего на самом деле мы хотим!

Напомню, что это был первый шаг общей методики GROW, которую мы опробовали на форуме лидеров программы Команда 2018. Следующий этап – обнаружить свои возможности, ресурсы, риски. Об этом подробнее – в следующей статье.

Добротных вам целей!

Для меня большая честь быть причастной к развитию программы «Команда2018″. Ей всего около года, но работают в ней совершенно потрясающие люди со всей страны. И конечно, нам очень хотелось принести им максимальную пользу и задать хороший темп работы.  Инструментом работы мы выбрали коучинговую методику GROW, немного модифицированную и дополненную под запрос конкретной команды.

В ходе работы с этой методикой наша тренерская команда встретила столько интересных находок и возможностей. И я задумала цикл статей, в котором хочу сделать 2 вещи: поделиться открытиями с коллегами-тренерами и показать всем, кто хочет уметь ставить перед собой правильные цели,  как можно пользовать для этого GROW.

Вначале немного о методике в целом.

GROW – это коучинговая методика. Аббревиатура GROW переводится как РОСТ. И действительно, она позволяет в короткие сроки и максимально комфортным образом создать условия для роста как отдельного человека, так и команды организационной структуры.

Направлена GROW на создание видения своей цели, укрепления мотивации двигаться к ней и усиления ответственности каждого члена команды на этапе выполнения запланированного.

GROW состоит из четырех последовательных частей.

1. Goal — Цель
2. Reality —Реальность
3. Options — Возможности
4. Will — Воля

Такая последовательность может показаться непривычной и странной тем, кто привык, что постановка цели должна базироваться на представлении о текущей ситуации. Однако, это вполне логично и вот почему:

Цели, которые базируются только на текущей ситуации, имеют ряд ограничений: они менее амбициозны и «не дотягивают» до уровня наших возможностей. Есть риск, что такие цели – это «залатывание брешей», то есть реакция на текущие трудности.

Цели, которые мы ставим, опираясь на видение желаемого будущего, значительно сильнее нас вдохновляют. Многие компании сегодня переходят на режим Management by Vision. То есть ставят цели, исходя из того, какой хотят видеть компанию через несколько лет, а не просто исходя из текущей ситуации на рынке.

Примерные направления вопросов, которые мы можем задать человеку или команде проекта, представлены ниже. Обращаю ваше внимание, что это не аксиома, а примерное направление нашего внимания. Более подробно каждый блок мы рассмотрим в следующих статьях.

Итак:

Goal — Цель

В каком направлении мы хотим работать? Чего мы хотим? Какова наша долгосрочная цель? Измерима ли наша цель? Действительно ли мы этого хотим?

Reality —Реальность

В какой ситуации мы сейчас находимся? Какими ресурсами мы располагаем? Чего мы опасаемся? Что произойдет, если мы достигнем желаемого? Кто еще может повлиять на ситуацию?

Options — Возможности

Что может помочь нам в решении вопроса? Каким методом мы будем действовать? Что еще мы можем сделать? Какое решении задачи нам наиболее приятно?

Will — Воля

Что мы выбираем для достижения цели? Как выбранные варианты работают? Что поможет достичь цели? Силен ли мотив? Как мы можем скорректировать наше время, чтобы достичь цели максимально эффективно?

Напомню, что более подробно каждый блок мы рассмотрим в следующих статьях. Я поделюсь тем, какие техники мы выбрали нашей тренерской группой для наполнения каждого смыслового блока и расскажу, какие мы встретили трудности и интересные открытия.

И в завершение этой статьи хочу привести несколько отзывов от участников форума о методике в целом:

«Очень сильно, что это не просто мечты и фантазии. Это практика. Я сделал первые шаги уже сегодня».

«Когда видишь так ясно свое будущее и четкий план, то уже не отвертеться».

«Я сомневался в своей команде, пока не увидел будущее, которое мы можем создать вместе. И то, как они хотят, чтобы это будущее сбылось. Спасибо!»

Успехов вам и ясного видения!